Kompetenceudvikling med værdi for pengene

Mange organisationer introducerer omkostningsstop i krisetider. En kortsigtet løsning, mener andre organisationer, som har indset, at det koster dyrt ikke at udvikle sig. Denne artikels forfattere mener, at man både kan spare og samtidig sikre læring og udvikling.

En række tendenser i udviklingsaktiviteterne træder tydeligt frem i tider med recession. Det handler om at rette opmærksomheden både mod analyse- og designfase, mod det konkrete udviklings- og uddannelsesforløb og mod den vedvarende organisatoriske forankring af nye kompetencer og læring.

Man kunne måske tænke, at økonomisk krise og recession står i en markant modposition til udvikling og forandring, fordi nogle organisationer undlader at anvende ressourcer på udviklingsaktiviteter i krisetider. De skærer på udviklingsopgaver til fordel for et driftsfokus, der skal sikre omsætningen.

Disse organisationer vil undlade fortsættelse eller igangsættelse af udviklingsaktiviteter. Men rigtig mange andre har indset, at det koster for dyrt ikke at udvikle sig.

Recessionen stiller tværtimod krav om at fastholde af udviklingsindsatsen koblet med nytænkning af, hvordan en sådan gennemføres (dog sikkert med et mindre budget).

Vi ser fire markante krisetendenser
i udviklingsaktiviteterne lige nu:

1. Behov for strategisk lederudvikling
2. Design af kortere, kortsigtede & blended læringsfoløb
3. Co-delivery
4. Effektevaluering af forløb

Artiklen fortsætter efter billedet

1. Strategisk lederudvikling

Udvikling bør altid være strategisk og vægtet i forhold til det mål, som organisationen ønsker at nå på sigt, men i særlig grad under recessionen. De ledelseskompetencer, som er særlig nødvendige for at kunne realisere målet, bør ikke negligeres.

Under recession bliver det blot endnu mere vigtigt at kunne redegøre for 'return on investment" og præsentere de præcise argumenter for, hvorfor lederudvikling stadig er relevant selv i recession og nedskæringstider. Særligt når heltependulet svinger fra udviklingsafdelingen og over mod økonomiafdelingen igen, bliver en tæt dialog mellem HR, ledelse og direktionen helt grundlæggende nødvendig.

Organisationens ledere skal være i stand til både at varetage nedskæringer i afdelingen, effektivisere og videreudvikle deres medarbejdergrupper og forretningen.

2. Design af kortere, kortsigtede & blended læringsforløb

Når ingen ved, hvordan næste uge ser ud, er det svært for topledelsen at træffe beslutninger om større investeringer i lederudviklingstiltag. Derfor kan det være fordelagtigt at dele lederudvikling op i faser af 3-6 måneder i stedet for at planlægge et fuldt 2-årigt program. Her bliver det vigtigere faktisk at igangsætte noget kortsigtet og justere på processen efterhånden frem for at forholde sig passiv og undlade udvikling.

Det er også vigtigt at overveje om udviklingsforløb kan afkortes, ved hjælp af f.eks. hjemmeopgaver og forberedelsesarbejde før og efter modulerne.

Der kan arbejdes med både telefongruppesparring (mindre bekosteligt end at transportere alle hen på samme sted) og podcasting (i stedet for mange dyrt indkøbte bøger, får deltagerne en iPod).

Det er dog vigtigt ikke at skære så hårdt ind til benet, at den personlige udvikling forsvinder. Det største udbytte af et forløb opnås, når der bruges tid og energi på at skabe et tillidsfuldt læringsmiljø. Meget kan foregå virtuelt eller på distance, men ikke alt.

3. Co-delivery

Co-delivery omhandler lederudvikling med høj grad af involvering fra den enkelte organisations interne HR konsulenter. Typisk er der tale om sam-levering, hvor interne og eksterne konsulenter leverer forskellige bidrag til et udviklingsforløb.

Der kan også være tale om et "train the trainer forløb", hvor eksterne konsulenter gennemfører de første hold af et større internt lederudviklingsforløb for efterhånden at overlevere stafetten til interne ledere og HR konsulenter, som forsætter forløbet.

Den økonomiske fortjeneste af co-delivery er tofoldig:

1. gennemgående spares der på udgifterne til eksterne konsulenter og
2. konsulenternes viden og erfaring videregives til organisationen.

Sådan højnes kompetenceniveauet ikke blot hos de ledere, der deltager på udviklingsforløbet - men i særdeleshed også hos de interne konsulenter, som nu underviser på forløbet.

I samarbejdet med konsulenter fremhæver organisationer ofte, at der er behov for at tænke en "exit strategi" ind. Når konsulenterne trækker sig ud af organisationen efter et forandringsprojekt eller et udviklingsforløb efterlades organisationen i et tomrum og den igangsatte udvikling risikerer at stoppe.

Gennem arbejdet med "train the trainer" undgår man et tomrum. Der, hvor de eksterne konsulenter stopper, tager interne konsulenter over. Det er altså intra-organisatoriske eksperter, der kører forløbet færdig og dermed sikre den videre forankring.

4. Effektevaluering af forløb

Når enhver 10-øre vendes, bliver det vigtigt, at der stilles krav om at dokumentere og gennemføre effektevaluering på lederudviklingsprogrammer.

Det er fra starten vigtigt at sikre 3 centrale ting i samarbejdet med eksterne konsulenter:

• at der sker kortlægning af læringsmål
• at læringsmålene er koblet til strategien, og
• at udviklingsarbejdet følges op og understøttes løbende. Og at forløbet reelt kaster nye praksisser og adfærdsændringer af sig.
• At læringsmålene er koblet til strategien. At forløbet reelt kaster nye praksisser og adfærdsændringer af sig.

Artiklen fortsætter efter billedet 

HR-afdelingen har en særlig opgave under recessionen:

1. Begrænsede ressourcer stiller helt centrale krav om målrettet forretningsudvikling gennem strategisk vigtige kompetencer/menneskelige ressourcer
2. Der er behov for løbende tilpasning af organisationen og kompetencerne til situationen.
3. Etiske overvejelser bliver væsentlige dvs. hvordan opfører vi os som organisation, hvordan behandler vi vores medarbejdere også i tilfælde af fyringer?
4. Hvordan sikrer optimale organisatoriske betingelser for arbejdsudførelse - kvalitet, effektivitet, reduktion af spild etc.
5. Med begrænsede ressourcer tvinges organisationer til at tænke nyt og handle anderledes. HR har en vigtig rolle i at levere strategier og retningslinjer for, hvordan innovation og læring praktiseres og implementeres i en recession

Udvikling er vejen ud af recession!

1. Pas på styring-kontrol-driftsfælden. Behovet er handlekraftig ledelse, fremsyn, retning og forretningsudvikling.
2. Recession etablerer de bedste betingelser for forandring gennem en helt naturlig 'burning platform'.
3. Mange er indstillet på udvikling, forandring og nytænkning så udnyt det strategisk og styr det i den ønskede retning.
4. Brug recessionen til at nytænke måden, der arbejdes med udvikling i organisationen - fx. en anden brug af uddannelse og udviklingsforløb, andre processer, samarbejdsrelationer og brug af konsulenter, introducèr mesterlæring, projektarbejde, mentoring, coaching og workshops.
5. Gør konkrete forretningsopgaver, -udfordringer, -problemer til arenaer for overførsel af læring og udvikling. Dermed produceres resultater samtidig med, at der sker udvikling.

Af erhvervspsykolog Mirja Olesen og Cand. merc. i HRM/PhD Gitte Thit Nielsen
Læs mere om Mirja Olesen her
Læs mere om Gitte Thit Nielsen her

Artiklen er venligst udlånt fra Mannaz Videnbasen
Læs mere om Mannaz kompetenceudvikling her