Kompetenceudvikling med værdi for pengene

Mange organisationer introducerer omkostningsstop i krisetider. En kortsigtet løsning, mener andre organisationer, som har indset, at det koster dyrt ikke at udvikle sig. Denne artikels forfattere mener, at man både kan spare og samtidig sikre læring og udvikling.

En række tendenser i udviklingsaktiviteterne træder tydeligt frem i tider med recession. Det handler om at rette opmærksomheden både mod analyse- og designfase, mod det konkrete udviklings- og uddannelsesforløb og mod den vedvarende organisatoriske forankring af nye kompetencer og læring.

Man kunne måske tænke, at økonomisk krise og recession står i en markant modposition til udvikling og forandring, fordi nogle organisationer undlader at anvende ressourcer på udviklingsaktiviteter i krisetider. De skærer på udviklingsopgaver til fordel for et driftsfokus, der skal sikre omsætningen.

Disse organisationer vil undlade fortsættelse eller igangsættelse af udviklingsaktiviteter. Men rigtig mange andre har indset, at det koster for dyrt ikke at udvikle sig.

Recessionen stiller tværtimod krav om at fastholde af udviklingsindsatsen koblet med nytænkning af, hvordan en sådan gennemføres (dog sikkert med et mindre budget).

Vi ser fire markante krisetendenser
i udviklingsaktiviteterne lige nu:

1. Behov for strategisk lederudvikling
2. Design af kortere, kortsigtede & blended læringsfoløb
3. Co-delivery
4. Effektevaluering af forløb

Artiklen fortsætter efter billedet

1. Strategisk lederudvikling

Udvikling bør altid være strategisk og vægtet i forhold til det mål, som organisationen ønsker at nå på sigt, men i særlig grad under recessionen. De ledelseskompetencer, som er særlig nødvendige for at kunne realisere målet, bør ikke negligeres.

Under recession bliver det blot endnu mere vigtigt at kunne redegøre for 'return on investment" og præsentere de præcise argumenter for, hvorfor lederudvikling stadig er relevant selv i recession og nedskæringstider. Særligt når heltependulet svinger fra udviklingsafdelingen og over mod økonomiafdelingen igen, bliver en tæt dialog mellem HR, ledelse og direktionen helt grundlæggende nødvendig.

Organisationens ledere skal være i stand til både at varetage nedskæringer i afdelingen, effektivisere og videreudvikle deres medarbejdergrupper og forretningen.

2. Design af kortere, kortsigtede & blended læringsforløb

Når ingen ved, hvordan næste uge ser ud, er det svært for topledelsen at træffe beslutninger om større investeringer i lederudviklingstiltag. Derfor kan det være fordelagtigt at dele lederudvikling op i faser af 3-6 måneder i stedet for at planlægge et fuldt 2-årigt program. Her bliver det vigtigere faktisk at igangsætte noget kortsigtet og justere på processen efterhånden frem for at forholde sig passiv og undlade udvikling.

Det er også vigtigt at overveje om udviklingsforløb kan afkortes, ved hjælp af f.eks. hjemmeopgaver og forberedelsesarbejde før og efter modulerne.

Der kan arbejdes med både telefongruppesparring (mindre bekosteligt end at transportere alle hen på samme sted) og podcasting (i stedet for mange dyrt indkøbte bøger, får deltagerne en iPod).

Det er dog vigtigt ikke at skære så hårdt ind til benet, at den personlige udvikling forsvinder. Det største udbytte af et forløb opnås, når der bruges tid og energi på at skabe et tillidsfuldt læringsmiljø. Meget kan foregå virtuelt eller på distance, men ikke alt.