Du har kun syv sekunder til at give det rette førstehåndsindtryk, når du møder nye mennesker, og ligeledes når du byder disse nye mennesker velkommen i din medarbejderstab. Du har meget mere end syv sekunder til enten at rette op på eller leve op til dette førstehåndsindtryk, men uanset hvor godt et indtryk du giver dine medarbejdere i løbet af deres ansættelse, kan dette indtryk blive vendt på en tallerken, hvis du ikke reagerer konstruktivt, når du modtager medarbejderens opsigelse.

Du kan bruge nok så meget energi på employer branding i hverdagen. Du kan bruge nok så mange ressourcer på at ansætte de rigtige kandidater, sende den enkelte medarbejder på kurser, tilbyde de mest attraktive personalegoder og arrangere de bedste sociale arrangementer. Men det employer brand, du har brugt så meget krudt på at opbygge, kan blive svækket meget pludseligt, hvis du ikke kan håndtere, når en medarbejder søger nye udfordringer et andet sted end hos dig.

Jeg har personligt været vidne til, at et employer brand blev svækket på blot to måneder. Indtil da blev dette employer brand associeret med faglig og personlig sparring, fællesskab og tryghed, og opsigelser var en by i Rusland. Måske var det netop det sidstnævnte, der gjorde udfaldet for det svækkede brand. For ledelsen var slet ikke vant til, at medarbejderne søgte nye udfordringer, og de kunne ikke unde dem at finde disse udfordringer på en anden arbejdsplads.

I løbet af to måneder modtog ledelsen opsigelser på stribe af forskellige grunde, der ikke nødvendigvis havde noget med virksomheden eller dens kultur at gøre. Samtlige af de medarbejdere, der sagde op i denne periode, havde haft stor værdi for virksomheden i løbet af deres ansættelse, men alligevel blev der gjort forskel på offentliggørelsen af deres opsigelser. I løbet af disse to omvæltende måneder blev der sagt farvel til medarbejderne på følgende måder:

• Den første, der sagde op, havde været ansat i to år. Vedkommende fik en æske chokolade, mens arbejdsgangen fortsatte som ellers.
• Den anden, der sagde op, havde været ansat i seks måneder. Vedkommende fik adskillige gaver, herunder en personliggjort landsholdstrøje. Vedkommende fik desuden en afskedstale fra ledelsen i plenum, hvorefter der blev arrangeret en fredagsbar.
• Den tredje, der sagde op, havde været ansat i tre år. Vedkommende blev pludseligt fritstillet 10 dage efter opsigelsessamtalen og fik ikke mulighed for at sige farvel til nogen af sine kollegaer.
• Den fjerde, der sagde op, havde været ansat, siden virksomheden blev stiftet. Vedkommende fik en afskedstale i plenum, hvor den enkelte medarbejder fik mulighed for at skrive en personlig afsked på et stykke papir.

Efter de to måneder var det helt tydeligt, at medarbejderne, der stadig var ansat, ikke længere havde den samme følelse af fællesskab, mulighed for sparring og tryghed. Det var helt tydeligt, at det employer brand, der havde taget ledelsen så længe at bygge op, var blevet svækket. En case som denne kan have følgende konsekvenser, hvis du handler tilsvarende:

• Når du behandler en medarbejder, der siger op, som en forræder, mister du en reference, der kan anbefale din virksomhed til andre. Både til nye potentielle medarbejdere, men også til kunder.
• Du skaber en usikkerhed hos de medarbejdere, der fortsat er ansat. De vil spekulere over, hvordan deres potentielle opsigelse vil blive håndteret.
• Forskelsbehandling – og særligt forskelsbehandling, som ikke er logisk udadtil – giver dine medarbejdere en følelse af, at de ikke bliver værdsat. Du risikerer en dominoeffekt, hvor flere får lyst til at lægge deres opsigelse.

Artiklen fortsætter efter billedet

For ledelsen i den nævnte case var den største udfordring, at der ikke kunne skelnes mellem den personlige relation og den professionelle relation. Det blev anset som en svigt af både virksomheden, men også de ansatte, at de givne medarbejdere valgte at søge nye udfordringer. De bedste råd, jeg kan give dig, hvis du er leder og ikke ved, hvordan du skal håndtere, at en medarbejder siger op, er følgende:

• Lad være med at tage en opsigelse personligt. Det er helt naturligt, at dine medarbejdere ikke kan fortsætte med at udvikle sig under dine vinger for evigt. Det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at du ikke er god nok som leder.
• Når en medarbejder siger op, må du ikke lade den personlige relation påvirke, hvordan den officielle afsked skal forløbe. Forskelsbehandling er den værste forbrydelse, du kan begå som leder, og særligt når det bliver gjort offentligt foran resten af medarbejderstaben.
• Undervurder ikke dine medarbejderes personlige kompetencer. Bare fordi de ikke nødvendigvis er fagligt bedst, kan de godt være blandt de mest respekterede blandt kollegaerne.
• I stedet for at se det som en svigt, at en medarbejder ikke længere vil bruge sine kompetencer hos dig, bør du være taknemmelig for den værdi, du har fået i den periode, medarbejderen har været ansat.
• Giv dine medarbejdere en god afsked og anerkend dem for deres kompetencer og de resultater, de har skabt. Gør dit bedste for ikke at brænde dine broer, for det kan vise sig, at en medarbejder en dag vil komme tilbage, hvis det nye eventyr viser sig at være en fejltagelse.

Personligt har jeg selv været ude for at få en afsked, der ikke levede op til nogen af de ovenstående punkter. Jeg har nu startet min egen virksomhed, et digitalt marketingbureau under navnet Plutonic Media, sammen med to partnere. Som vores virksomhed og medarbejderstab vækster, vil jeg tage mine erfaringer fra min tidligere arbejdsplads med mig. Jeg ved, hvor vigtigt det er at investere i sine medarbejdere, og jeg ser det som en gave, at de vil bruge deres kompetencer hos os, også hvis det kun er på lånt tid. Hvis og når de en dag vil søge nye udfordringer, vil jeg sende dem mine varmeste anbefalinger med på deres vej, håbe på, at de finder det, de søger; og krydse fingre for, at de en dag vil vende tilbage med nye erfaringer og ny energi.

Af: Loui Malling Kiær, Plutonic Media